OKR 是一张共同承诺的网

字节 OKR 的三个离谱之处

据品玩的报道¹。这些我都如实说，因为这一课不是夸 OKR，是讲它在一个指标体系里是什么位置。

为什么最后一课讲 OKR

因为指标体系长到第 10 课那个程度，它已经是一张几十个节点互相牵扯的网了。但网是网，工作是工作。每个团队这两个月到底要干什么，要推动哪个数，要守住哪个数，要依赖谁，这件事得有个形式落下来。OKR 就是那个形式。

把公司数字往下除，会怎样

你想想看，如果不用 OKR，用最常见的办法会怎样。老板定一个公司目标，比如 DAU 涨 20%，然后往下除。增长团队领 8%，推荐团队领 7%，创作者团队领 5%。每个团队拿到一个数，回去冲。

问题出在哪呢，前面十课你已经看到了，这些指标之间根本不是加法关系。推荐团队改一个策略，同时影响留存、时长、创作者冷启动和广告收入。你让它只领 7% 的 DAU，它就会去做那些短期拉 DAU 但伤别的东西的事，第 5 课第 8 课讲过的所有坑它都会掉一遍。

把上级数字机械除给每个团队，会退化成 KPI 摊派。

反过来：团队自己说能推动什么、依赖谁、守什么

所以字节的做法是反过来的。公司给方向，团队不是机械领数字，而是自己说，我能推动哪个结果，我依赖谁，我必须守住什么。举个例子，形状是对的。假设公司的 O 是提高抖音长期可持续价值。下面三个 KR，提高长期留存，扩大有效内容供给，实现健康的商业增长。然后你看各个团队怎么接。

推荐团队同时支持三个 KR，因为它的策略碰得到所有这三个数。创作者团队主要支持内容供给。基础体验团队支持留存，就是上一课那几个崩溃率、启动时延的主人。商业团队支持收入，但同时受主站留存和交易质量的约束，第 8 课的护栏在这里变成了它 OKR 里的必须守住。安全治理和数据 BP 不直接领任何一个 KR，但所有 KR 都依赖它们。

三样东西不要混

三张图，三种形状，三种用途。把它们画成同一棵树，是大多数公司 OKR 跑不起来的原因。字节那个全员可见和先横向对齐再定，其实就是在给这张网提供条件。你要知道你依赖谁、谁依赖你，你得能看到别人的目标。对齐的过程会扯皮，但扯皮本身就是网在成形。至于Context, not Control那句字节的口号²，放在这里也好理解了，不是老板控制每个节点，是让每个节点都看得到整张网的上下文，自己找位置。

回头看一眼

到这里，11 课走完了。我想请你回头看一眼，每一课多出来的指标，都是因为前一个数字骗了人，或者回答不了一个新冒出来的问题。

这套东西不是谁设计出来的。它是被一个一个问题逼出来的。你现在看到的这张几十个节点的指标地图，每个节点底下都压着一个当年被坑过的故事。

「指标体系」四个字真正的意思，不是一张表，是一部被坑的历史。

以上。